Yeni bir CEO göreve başladığında tüm organizasyon nefesini tutup beklemeye geçer.
Hangi konulara öncelik verecek? Nasıl karar alacak? Toplantıları nasıl yönetecek? Çalışanlara yaklaşımı nasıl olacak?
Herhangi bir liderin yeni işe başlamasında olduğu gibi, CEO'nun da ilk 100 gününde şirketi tanıması, önceliklerini belirlemesi ve yeni görevine uyum sağlaması önemlidir. Ama CEO açısından bu süreç tek yönlü değildir.
CEO organizasyonu tanımaya çalışırken organizasyon da yeni CEO'yu tanımaya, beklentilerini anlamaya ve kendisini buna göre uyarlamaya başlar.
Peki bu karşılıklı tanıma sürecinde organizasyonda neler yaşanır?
Organizasyon Yeni CEO'yu Tanımaya Çalışır
Yerel ve uluslararası organizasyonlarda, farklı dönemlerde görev yapan CEO / Genel Müdürleri gözlemleme fırsatım oldu.
Bu geçişlerde dikkatimi çeken ilk şey, organizasyonun yeni CEO'nun çalışma tarzını anlamaya ne kadar hızlı odaklandığıydı. CEO'nun sorduğu birkaç soru veya üzerinde durduğu bir konu bile sonraki toplantıların hazırlığını değiştirebiliyordu. Henüz resmi bir değişiklik yapılmadan, günlük işleyişte ilk uyarlamalar başlıyordu.
Impink, Prat ve Sadun'un (2024) 102 şirkette CEO değişimlerini inceleyen araştırması, lider değişimlerinin organizasyon içindeki iletişim örüntüleriyle ilişkili olduğunu gösteriyor. Araştırmada CEO değişiminin ardından şirket içi iletişimin başlangıçta azaldığı, yaklaşık beşinci ayda ise yeniden arttığı görülüyor.
Bu araştırma, yöneticilerin yeni CEO'nun beklentilerini nasıl yorumladığını doğrudan incelemiyor. Ancak CEO değişiminin organizasyonun günlük iletişimine de yansıyabildiğini gösteriyor.
Burada gözden kaçabilecek bir nokta var:
CEO'nun gerçekten ne beklediği ile organizasyonun onun beklentilerinden çıkardıkları sonuçlar her zaman örtüşmeyebilir.
Yeni CEO'nun Öncelikleri Organizasyona Nasıl Yansır?
Yeni CEO'nun çalışma tarzı ve beklentileri anlaşılmaya başladıkça organizasyonun odağı da yavaş yavaş değişebilir. Önce toplantılarda konuşulan konular, hazırlanan raporlar ve yöneticilerin birbirleriyle iletişim biçimleri etkilenir.
Ancak bu değişimin yönünü yalnızca CEO'nun kişisel tercihleri belirlemez.
Şirketlerin farklı dönemlerde farklı stratejik öncelikleri olabilir. Bir dönem büyüme ve pazarlama ön plandayken başka bir dönemde maliyet disiplini veya operasyonel verimlilik önem kazanabilir. Hissedarların ya da küresel merkezin beklentileri, göreve getirilecek CEO'nun seçiminde de etkili olabilir.
Gözlemlediğim organizasyonlardan birinde, pazarlama odağının güçlü olduğu bir dönemin ardından finans kökenli bir CEO göreve geldi. Zamanla raporlamalarda maliyet başlıkları daha fazla yer almaya başladı. Bu değişimi yalnızca yeni CEO'nun finans geçmişiyle açıklamak doğru olmaz; şirketin o dönemdeki stratejik öncelikleri de önemliydi.
Fakat organizasyonun yeni yöne uyum sağlaması, çalışanların bu değişimi benimsediği anlamına gelmez.
Bazıları yeni öncelikleri gerekli ve anlamlı bulabilir. Bazıları ise alıştıkları çalışma biçiminin değişmesinden rahatsız olabilir. Özellikle yeni CEO'nun kapsamlı bir dönüşüm veya küçülme göreviyle geldiği durumlarda belirsizlik ve endişe daha belirgin hale gelebilir.
Gözlemlediğim başka bir organizasyonda, yeni CEO'nun görevi kapsamlı bir dönüşüm gerçekleştirmekti. Bu süreç çok sayıda çalışanın işten ayrılmasını gerektiriyordu. Zaman içinde organizasyonun genel havasının ve motivasyonunun belirgin biçimde olumsuz etkilendiğini gördüm.
Bunun ne kadarının dönüşümün kendisinden, ne kadarının yönetilme biçiminden kaynaklandığını kesin olarak söylemek mümkün değil.
Ancak değişimin gerekli olması ile değişimin nasıl yönetildiği aynı şey değildir.
Yeni CEO'nun çalışanlarla kurduğu ilişki, kararlarını nasıl açıkladığı ve farklı görüşlere ne kadar açık olduğu, organizasyonun değişimi nasıl karşıladığını etkileyebilir.
İlk 100 günde yeni iletişim ve çalışma alışkanlıkları oluşmaya başlarken organizasyonun yeni yön karşısındaki tepkileri de görünür hale gelebilir. Bu tepkiler güven, motivasyon, belirsizlik veya direnç şeklinde kendini gösterebilir.
Üstelik bunlar her zaman birbirinin karşıtı değildir. Çalışanlar bir dönüşümün gerekli olduğuna inanırken uygulanma biçimine itiraz edebilir. Ya da yeni CEO'ya güven duyarken şirketin geleceğinden endişe edebilir.
Dolayısıyla davranışlarda görülen uyum, değişimin gerçekten benimsendiğinin tek başına göstergesi değildir.
Üst Yönetim Ekibi ve İK: Geçişin İki Önemli Aktörü
Yeni CEO'nun organizasyonla kurduğu ilişki yalnızca doğrudan temaslarından oluşmaz.
Özellikle büyük organizasyonlarda CEO'nun beklentileri, kararları ve mesajları çalışanlara büyük ölçüde kendisine doğrudan bağlı, üst yönetim ekibi aracılığıyla ulaşır. Üst düzey yöneticiler bu beklentileri yorumlarken kendi ekiplerinin çalışma biçimlerini de etkiler.
Bu nedenle CEO'nun verdiği mesaj kadar, mesajın organizasyon içinde nasıl aktarıldığı da önemlidir.
İnsan Kaynakları ve CEO'ya doğrudan bağlı ekiplerin de bu dönemde önemli bir rolü vardır.
Yeni CEO'nun organizasyon şemasını, finansal sonuçları, performans göstergelerini ve mevcut süreçleri öğrenmesi gerekir. Ancak bu bilgiler şirketin gerçek işleyişini bütünüyle açıklamayabilir.
Kararların gerçekte nasıl alındığı, farklı fonksiyonların nasıl iş birliği yaptığı, geçmiş değişimlerin çalışanlarda nasıl izler bıraktığı veya hangi konuların açıkça konuşulabildiği, resmi raporlardan her zaman anlaşılamaz.
Bir organizasyonun nasıl çalışması gerektiğini anlatmak ile gerçekte nasıl çalıştığını göstermek aynı şey değildir.
İK ve icra ekibi bu farkların anlaşılmasına yardımcı olabilir. Ancak onların değerlendirmeleri de kendi deneyimleri ve bakış açılarıyla sınırlı olabilir.
Bu nedenle farklı fonksiyonlardan ve yönetim seviyelerinden gelen perspektiflerin de CEO'nun oryantasyon sürecine dahil edilmesi önemlidir.
Çünkü CEO'nun organizasyon hakkında edindiği ilk izlenim, yalnızca gördüklerine değil, kendisine nelerin, nasıl aktarıldığına da bağlıdır.
CEO’nun İlk 100 Günü Bize Ne Söyler?
İlk 100 gün, yeni CEO ile organizasyonun birbirine ilişkin ilk izlenimlerini oluşturduğu ve çalışma alışkanlıklarında değişimlerin başladığı bir dönemdir.
Ancak bu dönemde görülen davranışları, geçişin kalıcı sonuçlarıyla karıştırmamak gerekir. CEO değişiminin organizasyon üzerindeki etkileri zaman içinde şekillenir. İlk günlerde oluşan olumlu izlenimler uzun vadeli başarıyı garanti etmediği gibi, başlangıçta yaşanan güçlükler de başarısızlığın göstergesi değildir.
Yeni CEO'nun organizasyonu tanıması ile organizasyonun yeni CEO'ya uyum sağlaması eş zamanlı ilerler. Ancak bu uyumun ne kadarının yeni yönün gerçekten benimsenmesinden, ne kadarının beklentilere cevap verme ihtiyacından kaynaklandığı ilk günlerde kolayca anlaşılamayabilir.
Bu nedenle CEO'nun ilk 100 gündeki önemli sınavlarından biri, organizasyonun kendisine nasıl uyum sağladığını görmek kadar, bu uyumun arkasında ne olduğunu da anlayabilmektir.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Yeni bir liderlik rolüne geçişte beklentileri, ilişkileri ve öncelikleri değerlendirmek için İlk 100 Gün Koçluğu hizmetimizi inceleyebilirsiniz.
Kaynaklar
Impink, S. M., Prat, A. & Sadun, R. (2024). Communication Within Firms: Evidence from CEO Turnovers. Management Science. Harvard Business School AI Institute – Araştırma özeti
Russell Reynolds Associates. CEO Transitions: Defining Success in the First 12 Months. (CEO geçişlerine ilişkin ek okuma.)
Yazarın deneyiminden aktarılan örnekler, farklı dönemlerde gözlemlenen organizasyonel durumlardan hareketle anonim olarak paylaşılmıştır.