Bir şirket düşünün.
Nasıl liderlere ihtiyaç duyduğunu tanımlamış. Yöneticilerini bu yetkinlikler açısından değerlendiriyor. Geri bildirimler veriyor, liderlik eğitimleri ve koçluk programları düzenliyor.
Sonra dönemi geliyor.
Adaylardan biri teknik açıdan çok güçlü. İş sonuçları başarılı. Şirket için değerli.
Ancak liderlik değerlendirmeleri, yeni görevinde kritik olacak bazı yetkinliklerde önemli gelişim ihtiyaçlarına işaret ediyor.
Şirket bunları biliyor. Yine de teknik uzmanlığı, geçmiş başarıları ve kişiyi kaybetme riskini daha belirleyici bulabiliyor.
Buradaki mesele, şirketin liderlik zafiyetini görmemesi değil. Görmesine rağmen bu bilgiye kararında ne kadar ağırlık verdiği.
Liderlik yetkinliklerini ölçmekle, bu ölçümlerin ortaya çıkardığı bilgileri yönetim kararlarında kullanmak aynı şey değil.
Şirketin liderlik standartlarını nereden anlarız?
Şirketlerin liderlik yetkinlik modelleri, nasıl yöneticilere ihtiyaç duyduklarını tanımlar.
Ancak çalışanlar hangi davranışların gerçekten değerli olduğunu yalnızca bu modellere bakarak anlamaz. Kimlerin terfi ettiğine, kimlere daha fazla sorumluluk verildiğine ve hangi davranışların ödüllendirildiğine de bakarlar.
Steven Kerr, 1975 yılında yayımladığı On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B makalesinde, organizasyonların bir davranışı beklerken başka bir davranışı ödüllendirmesi arasındaki çelişkiyi ele almıştı. Ben bu makalenin hala geçerli olduğunu düşünüyorum. Çünkü insan kendisine söyleneni değil gözlemlediğini daha fazla dikkate alır.
Bir şirket, yöneticilerinden ekiplerini geliştirmelerini, iş birliği yapmalarını ve sorumluluk devretmelerini bekleyebilir. Ancak terfilerde ağırlıklı olarak kısa vadeli iş sonuçlarını ve bireysel başarıları dikkate alıyorsa, ortaya farklı bir mesaj çıkabilir.
Örneğin, ekibindeki çalışan kaybının yönetim davranışlarıyla ilişkili olduğuna dair tekrarlanan geri bildirimler bulunan bir yöneticinin, güçlü iş sonuçları nedeniyle terfi ettirilmesi diğer yöneticilere ne anlatır?
Elbette tek bir terfi kararıyla şirketin liderlik kültürü hakkında kesin bir sonuca varamayız. Operasyonel koşullar, alternatif adayların yetersizliği veya yöneticinin gelişim potansiyeli bu kararı açıklayabilir.
Ancak benzer kararlar tekrarlandığında, şirketin tanımladığı liderlik standartlarıyla gerçek karar kriterleri arasında bir tutarsızlık oluşabilir.
Terfi kararları yalnızca kimin yükseldiğini belirlemez. Organizasyonda hangi yetkinliklerin ve davranışların değerli görüldüğüne ilişkin de bir mesaj verir.
Değerlendirme sonuçları kararları ne kadar etkiliyor?
Liderlik değerlendirmeleri, terfi kararlarının daha sistematik verilmesine yardımcı olabilir.
Örneğin değerlendirme merkezleri, yöneticilerin belirli iş durumlarında nasıl davrandıklarını gözlemleme ve farklı yetkinlikler açısından değerlendirme imkânı sunar.
Arthur ve çalışma arkadaşlarının (2003) meta-analizi, değerlendirme merkezi boyutlarının iş performansıyla anlamlı ilişkiler gösterdiğini ortaya koyuyor.
Ancak bu, değerlendirme sonuçlarının gelecekteki liderlik başarısını kusursuz biçimde öngördüğü anlamına gelmez. Bulguların kişinin geçmiş performansı, yeni rolün gereklilikleri ve diğer bilgilerle birlikte yorumlanması gerekir.
Bir yöneticinin insan geliştirme yetkinliğinde belirgin bir gelişim ihtiyacı tespit edildiğini düşünelim.
Yeni görevinde ise yöneteceği ekip üç katına çıkacak.
Burada yalnızca “gelişim ihtiyacı var” demek yeterli değil. Şirketin bu yetkinliğin yeni rol için ne kadar kritik olduğunu, hangi riskleri yaratabileceğini ve terfi kararı verilirse bu risklerin nasıl yönetileceğini değerlendirmesi gerekiyor.
Değerlendirme sonuçları kararları tek başına belirlememeli. Ama kararları verirken göz ardı edilen bilgiler de olmamalı.
Ölçüm sonuçlarını görünür kılmak kimin, kullanmak kimin sorumluluğu?
Liderlik değerlendirmelerinin yürütülmesi, sonuçların yorumlanması ve gelişim programlarının tasarlanması çoğunlukla İK'nın sorumluluğundadır.
Ancak bu çalışmaların sonuçlarını terfi ve görevlendirme kararlarında kullanmak, karar verici yöneticilerin de sorumluluğudur.
Lacerenza ve çalışma arkadaşlarının (2017), 335 bağımsız örneklemi kapsayan meta-analizi, iyi tasarlanmış liderlik eğitimlerinin öğrenme, davranışların işe aktarılması ve organizasyonel sonuçlar üzerinde olumlu etkiler yaratabildiğini gösteriyor.
Ancak gelişim programlarının etkili olabilmesiyle, bu programların ortaya çıkardığı bilgilerin yönetim kararlarında kullanılması farklı konular.
Üstelik yöneticilerin öğrendiklerini uygulayabilmeleri de yalnızca kendi çabalarına bağlı değil. Hughes ve çalışma arkadaşlarının (2020) meta-analizi, yönetici, çalışma arkadaşı ve organizasyon desteğinin öğrenilenlerin işe aktarılmasıyla olumlu ilişkili olduğunu gösteriyor.
Bir şirket yöneticilerinden daha fazla yetki devretmelerini, ekiplerini geliştirmelerini ve çalışanlarına özerklik tanımalarını bekleyebilir. Ancak daha üst görevlere getirilen yöneticiler ağırlıklı olarak kontrolcü ve bireysel sonuçlara odaklı bir yönetim tarzıyla başarılı olmuşsa, organizasyonda farklı bir mesaj oluşabilir.
Gelişim programlarında teşvik edilen davranışlarla kariyer ilerlemesini sağlayan davranışlar birbirinden uzaklaşabilir.
İK, gelişim ihtiyaçlarını görünür kılabilir ve gelişim süreçlerini destekleyebilir. Ancak bu bulguların yönetim kararlarında nasıl değerlendirileceği yalnızca İK'ya bırakılamaz.
Terfi kararlarımız organizasyona ne söylüyor?
Şirketler zaman zaman kısa vadeli iş ihtiyaçlarıyla uzun vadeli liderlik beklentileri arasında zor tercihler yapmak zorunda kalabilir.
Teknik uzmanlığı güçlü bir yöneticiyi kaybetmek istememek, kritik bir pozisyonu hızla doldurmak veya alternatif aday bulamamak gerçek yönetim ikilemleridir.
Bu koşullarda verilen her terfi kararının yanlış olduğunu söyleyemeyiz.
Ancak şirketin bu kararları verirken liderlik açısından hangi riskleri kabul ettiğini de bilmesi gerekir.
Çünkü her terfi kararı yalnızca bir pozisyonu doldurmaz. Organizasyona hangi yetkinliklerin ve davranışların daha büyük sorumluluklarla ödüllendirildiğine ilişkin de bir mesaj verir.
Bu nedenle liderlik değerlendirmelerinin değeri, yalnızca ne kadar doğru ölçüm yaptıklarında değil, ortaya çıkardıkları bilginin gerçek kararlarda ne ölçüde dikkate alındığında da aranmalı.
Peki terfi kararlarımız, yöneticilerimize gerçekte hangi liderlik davranışlarının değerli olduğunu söylüyor?
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Bireysel liderlik gelişimine yönelik çalışma yaklaşımımız için Yönetici Koçluğu sayfamızı inceleyebilirsiniz.
Kaynaklar
Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783. https://doi.org/10.2307/255378
Arthur, W., Jr., Day, E. A., McNelly, T. L., & Edens, P. S. (2003). A Meta-Analysis of the Criterion-Related Validity of Assessment Center Dimensions. Personnel Psychology, 56(1), 125–153. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2003.tb00146.x
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L., & Salas, E. (2020). The Role of Work Environment in Training Sustainment: A Meta-Analysis. Human Factors, 62(1), 166–183. https://doi.org/10.1177/0018720819845988